7月27日下昼5点半，全聚德和平门店一层挤满了等位的东谈主，4东谈主小桌的号仍是放到了95号神秘顾客应用，大厅里负责叫号的东谈主一遍遍指示向前问询的主顾：4点初始肃穆放号，但有许多东谈主两三点就会来等了。

　　这是一份久违的扯后腿了，跟着这份扯后腿通盘复苏的，还有这家穿越159年饱经世故的“老字号”的阛阓活力，8月15日发布的2023年半年报透露，上半年全聚德营业收入同比增长104.06%，净利润同比增长118.28%——算是几年来贵重的增长了。

　　诚然，还比不上往日的盛况，那是一个长达20多年的呼吁大进的发展亢奋期，最好的时候，仅王府井一家门店日销就有260万元。

　　阿谁时候，周延龙还在东来顺，2019年底他就任全聚德集团总司理——两者同为首旅集团旗下的“老字号”企业。算起来，他的行状生涯近30年，其中有15年岁关餐饮，还皆是“老企业”，但他身上却有一份贵重的爽利。他言语信口开河，批起公司的问题比外东谈主皆不留东谈主情；是一位死灰复燎的更正派。

　　老字号需要更正，全聚德更加需要。2018年头始，全聚德的净利润就步入下滑拐点，2019年的情况进一步恶化，出乎预见的疫情更是雪上加霜，全聚德接连三年堕入亏空泥淖。但另一方面，老字号的更正就像走均衡木：又要保住老牌号，又得作念出新名堂；不然新的没创出，老的也没留下——也正因此，许多老字号愿意固守原地，也不敢猖獗迈出更正的一步。

　　“既然叫老字号，就证实这个品牌仍是有着深厚的阛阓驰名度和招供度，有其在阛阓的固有定位，与消耗者也形成了情愫连合。”杨立强调，算作波士顿接头（BCG）消耗品业务的中国区负责东谈主，她为许多消耗品牌和餐饮企业的转型提供过处置决策，在她看来，老字号一定要基于已有资产进行二次创新，在照看、工夫、营销等多维度构建与时期的联系性，不然更正风险很大。

　　这曾经是摆在周延龙眼前的一谈沉重的选拔题：举步不前还可以留在悠然区，往前一步则是未知的风险，“创新细目会有代价，有阵痛”。

　　理性的考量除外，他也有着不甘心和不忍心。2020年底，和平门店一楼“中华一绝”新见解餐厅改装罢了，以全新的面庞开门迎客——这算是周延龙在全聚德打响的第一枪，但这一枪是鸣响如故哑炮，他我方心里也没多大的底。一天，他见到一双老汉妻在门口逗留，领他们进店的时候才了解到，老两口家住昌平，之是以坐了很远的车、冒着疫情的危急过来，是因为他们几十年前就在这里成婚，当今神话门店改了，过来望望。周延龙说在那一刻，他才更加坚贞了进一步更正与活动的决心。

　　“这样一个有着悠久历史的品牌一定能作念得更好，”周延龙在摄取《中国企业家》专访时示意，“咱们仍是吃了几十年的红利了，如果不作念出一些改变，后东谈主就莫得红利可吃了。”

　　以下为专访重点：

　　1.任何家具皆有它的人命周期，咱们不成保证一个家具就因为是老字号、是全聚德，就能一直卖下去。过了疫情这三年，还想不解白这些事情，这个罪就白受了。

　　2.当咱们我方做事才调够不上的时候，咱们就要再行扫视这个“费”要不要收。

　　3.算作照看者，咱们不成总是拿勾勾、画策略，指了一个大家看不显著的标的，你得让他嗅觉到，变了之后如实比正本更好，这样才能凹凸同欲。

　　4.历久不会准备好，准备好了就意味着住手，是以就要握住地作念多样准备，恭候是最可怕的。咱们这三年最遑急的是莫得等，作念了许多基础性的责任，大家皆莫得躺平。

　　5.照看者皆是陪跑的，信得过跑在赛谈上的领悟员一定是门店的职工和议论者，是食物板块的职工和销售团队，咱们仅仅引颈标的，予以政策支捏，但一定要作念到通盘跑。

　　6.咱们能作念的，即是找对一个标的，树立一个合理的、有激发性的分派机制，让职工不白戮力。驱动大家通盘向前冲的，是创造的祈望。

　　7.这些方面皆诊治到位之后，全聚德一方面产业链更完善、更健康，可以已毕自身的快速滋长；另一方面具有更强的品牌吸纳才调，进化成一个更有影响力的餐饮、消耗平台。

　　8.以全聚德集团目前的品牌影响力来说，通过加盟来已毕快速膨胀并不是难事，但这会酿制品牌的异化。明天我但愿逐渐已毕直营多过加盟的气象。

　　9.应该怀着敬畏之心作念好老字号的事儿。不要急功近利，老字号独特怕急加油或是急刹车，它不是说你想快就快。要在“守正”的基础上创新。

　　“聚焦腹地阛阓”

　　《中国企业家》：往日的几年，全聚德集团遭遇了不少问题，不仅功绩上濒临挑战，来自阛阓和消耗者的负面评价也比拟多，你认为问题的环节是什么？

　　周延龙：全聚德集团品牌在北京生根近160年了，跟着中国更正绽放之后旅游阛阓的发展，跟着那句“不到长城非袼褙，不吃全聚德烤鸭真缺憾”，全聚德仍是成为北京的一个牌号。

　　大量的旅游东谈主口，给咱们带来了每年春节、五一、十一黄金周和系数暑期——从6月中下旬到9月份——捏续的阛阓火爆，这样算下来就半年了，也撑捏了收入和利润上的增长。

　　你也知谈，咱们许多店列队的问题很杰出，但对咱们来说，又不太可能常态化地去处置这个问题，如果处置了这半年的列队难，另外半年或者8个月就可能会出现大量的供应多余。

　　全聚德曾经是旅游型企业运营逻辑，不光在餐饮领域，食物方面亦然雷同——一只真空鸭独大，卖了近30年，一有旅客就能卖出去。往日咱们对旅游阛阓的关爱酿成了对腹地东谈主群的冷落，是以才招致了消耗者许多的诟病，疫情之下更加重了这种矛盾，之前还有旅游东谈主口撑捏，这部分东谈主群受到影响之后，功绩就出现了断崖式的下滑。

　　《中国企业家》：能不成明白，如果莫得遭遇疫情这种顶点情况，旅游主导的运营逻辑就不是问题了？

　　周延龙：是问题。你刚才也提到了，全聚德其实从2018年、2019年仍是出现了下滑态势，但那两年合座阛阓变化不大，致使向好，是以证实问题不在阛阓，在咱们我方。

　　我是2019年12月中旬肃穆就任全聚德集团总司理的——40多天后疫情暴发，其时从里面看就会发现两个问题：第一即是食物板块增长乏力，之前最好的时候，食物与餐饮的销售收入比到过45：55，之后缓缓滑落到30：70；而餐饮则名义虚胖，除了那几家弘扬独特好的——北京的三大店或者四大店，其他门店大面积议论欠安，餐饮板块盈利也濒临着广泛的锻练。

　　任何家具皆有它的人命周期，咱们不成保证一个家具就因为是老字号、是全聚德，就能一直卖下去。当今旅游阛阓归附了，是以名义上看功绩也归附了——但如果家具逻辑如故遵奉于老路，问题也会积存得越来越严重。过了疫情这三年，还想不解白这些事情，这个罪就白受了。

　　是以咱们在议论想路上作念的比拟大的诊治，即是对腹地阛阓的关爱和干涉。往日两年，咱们再行改进了北京的几大门店，诊治了菜品，把外卖业务也作念起来了。全聚德的烤鸭是爆品，但一定不成单纯只作念烤鸭，其他菜品应该交融当地口味，是以咱们各地直营门店的菜单结构中，有30%的自选菜品是门店可以解放决策的，北京亦然如斯。比如城北地区的奥运村店和城南的马家堡店客群就不同：一个是商务加社区型，一个是纯社区型，是以菜单中粗略有25％~30%菜品是存在各异的。

　　本年从营收结构上来看，腹地阛阓的增幅比旅游方面的更大，应该说咱们这两年的戮力也有了一定的获利。

　　“赚挑升想的钱”

　　《中国企业家》：刚才提到来自阛阓的一些诟病，其时比拟多的责问针对的是全聚德的做事费，上任之后你将这个用度取消了，其时全聚德濒临的功绩压力很大，在这种情况下，这个决定是不是压力更大？

　　周延龙：说真话，从营收的角度，做事费这部分收入，至极于被硬生生地砍掉了。但这个钱能救命吗？救不了。却有可能进一步伤害企业和消耗者之间的情愫。

　　是以取消做事费，一方面让消耗者摒除了情愫上与老字号的距离感，也裁减了消耗的情愫门槛。这是目前和永久的一个衡量。

　　正本咱们讲老字号，提供的是国宴圭臬的做事，关联词当今管待量这样大，作念不到对扫数宾客皆提供那种高规格的做事，况兼更加年青的消耗东谈主群也不再偏好这样的做事，那收取10%或15%做事费的景仰又在那儿？

　　是以当咱们我方做事才调够不上的时候，就不成收。反之，咱们也会收取包间使用费，但却莫得一个投诉的，因为装修得好，用餐环境也好。

　　《中国企业家》：你会频繁看这些驳倒吗？

　　周延龙：看，不看何如加强照看？咱们从2021年有个新规矩，把照看东谈主员收入当中的30%拿出来作念月度捕快，正本是季考或者年考，力度不够。

　　当今的捕快里面，阛阓收入、利润目的占50%，其他捕快目的还包括外卖好评率、阛阓口碑等，亦然向门店强调一定要喜爱消耗者的响应。

　　《中国企业家》：是以你是不是也会暗暗到店里检会，扮精巧主顾？

　　周延龙：我精巧不明晰，他们皆意志我。曾经干过一件精巧的事儿，即是全聚德刚作念外卖时，咱们带领班子四个东谈主离别去8家门店，每个东谈主在两家门店下单，一共买总结8套4组雷同的菜，扬弃一看、一吃、一双比就发现问题了。只好更多站在消耗层面反不雅咱们的运营，咱们就会更多发现信得过的问题，并入部下手去完善处置它。

　　是以我以为监督黑白常必要的一个妙技，政策下去后要进行灵验的抽查和监督。还有一个很遑急，是要把景仰讲显著。因为任何变革皆需要干涉，尤其是疫情期间，门店议论压力大，还要增多干涉，这样门店会有不睬解致使是违背。是以算作照看者，咱们不成总是画策略，指了一个大家看不显著的标的，或者看不见、摸不着的主义，更正措施一定得落地，你得让他嗅觉到，诊治完之后如实比正本更好，做事空间更大，消耗者更称心，这样才能凹凸同欲。

　　你看咱们外卖业务是从零初始的，通过这两年对菜品、价钱的诊治，对差评率的监督和后续针对性的改善，以北京地区为例，餐饮门店外卖业务收入仍是占到餐饮收入的7%。门店自后也皆尝到甜头了，当今王府井店有半层专作念外卖，做事对象更多是北京腹地东谈主。

　　“驱动大家通盘向前冲的，不是分派的祈望，而是创造的祈望”

　　《中国企业家》：2019年底到任你就发现了全聚德集团存在的挑战和问题，关联词一系列更正是从2020年中才信得过初始的，中间的斟酌是什么？

　　周延龙：发现问题之后，什么时候脱手去改变它，这亦然一个很遑急的决策判断。

　　在商言商，作念企业压力是很大的，尤其是财务数据透明公开的上市公司，要捏续增长、清醒股价，要连接给投资东谈主创造新的效益和增量价值，靠什么？就靠存量家具和固有业态的清醒，同期还要连接地创新。举个例子，苏州服装店神秘顾客其时我来以后，就发现许多关节、开导老旧——再好的机器快速运转多年，也需要定时爱护。但历久有新的目的条目，停不下来。因为店面一装修，就要花上三四个月，破产就意味着莫得收入。

　　而往日的三年，亦然咱们重整旗饱读再启程的三年。我前几天还看到一句话，感受很深，即是you will never be ready to prepare（你历久不会准备好），就像咱们，不会准备好应付这样大的一场风险，雷同也莫得准备好风险就这样往日了——历久不会准备好，准备好了就意味着住手，是以就要握住地作念多样准备，恭候是最可怕的。咱们这三年最遑急的是莫得等，作念了许多基础性的责任，比如店铺改进、菜品研发、组织诊治，大家皆莫得躺平。

　　《中国企业家》：是以从某种进程上而言，疫情带来的外部恫吓，冲破了全聚德集团里面的生计惯性，推动了更正。

　　周延龙：你说的独特对。全聚德集团这样多年的发展惯性，关于更正推动来说有两个箝制：一个即是职工曾经收入不低，那点激发的小招是不管用的，眩惑力不够，撬动不了积极性；但在疫情艰辛的情况下，任何少许成心于职工的正向引诱皆会产凯旋果。

　　还有一个即是改变了门店之间互相割据的关系。此前，咱们的门店皆是落寞运营，但这也会有一个问题，久而久之就变成各行其是。之前市委市政府对咱们提过专项整改条目，其中就包括东谈主工成本占比太高，一个门店皆变成小集团了——什么职能部门皆有，当今除了最关键的财务和东谈主力部门，保留门店一个出纳和考勤东谈主员除外，其他的全部上移到集团；门店一算账，发现东谈主事用度率和东谈主工成本皆降下来了。

　　这些其实皆是对照看惯性的改变，永久来说一定是有克己的——但如果莫得外力的冲击，这一步咱们可能就走不出来的。诚然，咱们当今还在得当优化中，比如一些照看事务和洽到集团之后，照看措施和经过条目是不是能得当门店果真的业务需要？能不成已毕遵守最好？哪些照看应该和洽、哪些应该下放，若何才是一个最优组合？这些还在进一法度整中，但我以为这个标的是对的。

　　说真话，咱们（照看者）皆是陪跑的，信得过跑在赛谈上的领悟员一定是门店的职工和议论者，是食物板块的职工和销售团队——他们才是信得过的坐蓐力开首。咱们仅仅引颈标的，予以政策支捏，关联词一定要作念到通盘跑。其实咱们的职工皆很抨击易，我信服这样一个有着悠久历史的品牌一定能作念得更好，是以如故要让大家缔造更多的自信。

　　《中国企业家》：你说到这个很动情，是个挺理性的东谈主。

　　周延龙：干餐饮就很容易动情，因为作念的是独特接地气的活。我每天打交谈的不是电脑，不是AI，是活生生的有着看破红尘的东谈主，如何能把他们更好地合作在通盘，作念好、作念成一件事，其实黑白常有价值的，亦然很有干头的。

　　但我有时候也想，理性可能不太利于议论决策，因为有时候会有纠结。我频繁放工后会去某个店转转，也不打呼唤，有的时候致使也不进去，就在外面望望，许屡次看到职工10点、11点才往外走。了解到这些情况，再对职工提议一些条目的时候，情愫上就过不了东谈主性这一关，关联词又不成不提。

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　　是以咱们能作念的，即是一定要找对一个标的，树立一个合理的、有激发性的分派机制，让职工不白戮力。但收益不是靠谁要来的、赞成来的，一定是凹凸通盘创造出来的，驱动大家通盘向前冲的，不是分派的祈望，而是创造的祈望。

　　“从一鸭独大到多品牌、多平台、多家具”

　　《中国企业家》：当今更正推动了两三年，成效如何？

　　周延龙：当今可以说还在一个“栽培期”，更正效果还莫得统统呈现出来。刚刚半年报出来了，咱们仍然莫得达到历史高位，但好的是，已毕了质的扭转。

　　但愿跟着更正的渐渐推动，全聚德集团的功绩可以快速归附，这听起来有些急功近利，但功绩是一个扬弃，能在一定进程上诠释咱们的标的和逻辑是正确的，也能给职工信心，给阛阓信心。

　　《中国企业家》：最终要已毕的更正主义是若何的？

　　周延龙：集团如故要坚捏双轮驱动，明天一方面深耕餐饮；另一方面快速已毕食物产业的规模膨胀。具体来说，要已毕三大结构诊治：

　　第一是多品牌结构诊治。全聚德从2007年上市到当今，已有16年的时候了，集团的多品牌发展其实存在一个很大的短板，即是全聚德品牌一盘独大，其他品牌不管从阛阓规模和影响力来说，收支皆比拟悬殊。是以从本年头始，集团初始鼎力支捏其他子品牌发展，比如四川饭铺年内应该要扩大到7~8家；丰泽园饭铺当今正在筹谋第三家直营门店。

　　第二是门店盈利结构诊治。但愿通过店面改进、菜品诊治、组织激发等措施，汲引每个门店的盈利才调，透彻改变单纯依赖三大店的模式。当今仍是呈现出一些好的迹象，但需要关爱的是这个增幅是未必性的，如故可捏续的，咱们如故要善作善成，作念了一定是奔着成，而不是阶段性的。

　　第三是家具结构诊治。从一个赞成性家具扩展到几许具有撑捏才调的家具，这样才能稳住食物的基本盘。

　　这些方面皆诊治到位之后，全聚德集团就会呈现新的发展边幅：一方面产业链更完善、更健康，可以已毕自身的快速滋长；另一方面具有更强的品牌吸纳才调，进化成一个更有影响力的餐饮、消耗平台。

　　《中国企业家》：昨年年底全聚德推出酒类家具，亦然可能的标的之一？

　　周延龙：是。当今酒类仍是有三款，其中两款白酒离别定位在高端和中端。咱们会坚捏把酒这个品类作念下去，或者以与其他厂商作念联名款的样式推出，咱们全年粗略有700万的管待量，这对任何一个品牌来说皆是很有价值的流量。

　　是以明天的业务和家具延展空间还有许多，咱们要作念的即是夯实基础，找准标的和逻辑，渐渐赢得阛阓检修，然后再插上成本的翅膀升起。

　　“怀着敬畏之心作念老字号”

　　《中国企业家》：许多老字号皆是区域性品牌，很难走出腹地阛阓，而老字号的连锁化也一直追随争议。全聚德当今有91家门店，明天门店膨胀策略是若何的？

　　周延龙：老字号走连锁发展的谈路莫得问题，关联词跟门店口头和家具口头接洽系，比如说店面微型化、家具爆款化、制作工艺和洽化，致使有中央厨房撑捏的老字号，连锁化膨胀就会更快，也相对更稳健。

　　但如果是像全聚德这样的大型考取传统正餐，在不同的区域成点、成线的策略布局是莫得问题的，关联词快速发展到3位数、4位数的店面数目，就要独特介意。当今咱们的门店总量是严慎增长的，莫得追求两位数的增幅或者要快速突破200家、300家的主义——其实从全聚德目前的品牌影响力来说，通过加盟来已毕快速膨胀并不是难事，但这会酿制品牌的异化。因为每个议论团队皆有我方的明白和照看模式，照看半径过长就会出现盲点或者过错。

　　往日咱们是加盟店多过直营店的，明天我但愿逐渐已毕直营多过加盟的气象，因为前者在原材料截止、武艺传承、工夫创新、做事水对等方面，集团化管控会更强；有些加盟店也作念了20年、30年，积淀了丰富的餐饮陶冶，形成了我方的传承团队，咱们也会与他们连续合作，但要进一步加强和洽照看。

　　独特是国外，当今有7家门店，有的门店获评了米其林一星。咱们由于境外投资上的一些条目，平直在国外投资开店可能不如特准议论的样式更好，但要介意选拔合作伙伴，同期总部工夫和做事的撑捏力度应该进一步加强，以尽可能遮盖到这些门店的监督和照看。

　　《中国企业家》：刚才提到了全聚德集团的国企身份，除此除外，它如故上市公司，亦然中华老字号和国度级的非物遗产传承单元，如何均衡这些不同身份的不同诉求？这些条目有时候是同向的，有时候则可能是相背的。

　　周延龙：对。这几个身份皆是光环，关联词每一个背后又有不同条目。上市公司要负重致远创造效益，撒开腿往前跑；国有企业在创收除外，还要承担社会职守，同期在东谈主才激发、干部任免等机制上也会有所不同。但餐饮是一个充分竞争的行业，国企的身份保护不了你，挣钱如故企业我方的事情，是以一定要作念到与其他企业一样，善用生意化的样式去运营，对每一只鸭子、每一盘菜、每一位宾客负责。

　　另一方面，中华老字号要开心新的人命力，细目要创新；但同期全聚德的烤鸭工夫又黑白遗传承，具有一定的公益性。咱们不成专注于某一个身份，要把这些不同的条目均衡好，是很有挑战的一件事情。

　　一方面，这样大的一个盘子，这样内涵深厚的一个品牌，应该充分尊重它的历史和前东谈主积淀下来的金钱、陶冶；另一方面，改变亦然必须的。不论如何，一定要难忘的少许是，要怀着敬畏之心作念好老字号的事儿。不要急功近利，老字号独特怕急加油或是急刹车，不是说你想快就能快的。不管是更正，如故诊治，老字号步子皆要稳，要在“守正”的基础上创新。

　　是以，咱们的更正亦然渐进性推动的，但一定要往前走。明天的一天，全聚德集团信得过成为一个高质地发展的上市公司，可以哄骗成本阛阓的力量更快速地扩展业务，那么国有资产保值升值也已毕了，老字号的牌号也实施了，非遗文化也能传承下去——这样四个身份就夯得更实，更被大家所招供。

　　《中国企业家》：有调研透露，许多老字号的更正皆不是很凯旋，站在更正者的角度来看，这是一件干涉产出比很低的事情；另一方面，本年旅游阛阓复苏之后，全聚德集团的功绩也随之反弹了，这样厉害衡量之下，是否会影响更正的决心？

　　周延龙：举个例子来说吧，当今旅游阛阓起来了，咱们可以立时大量归附以前热卖的真空鸭坐蓐——当今依然是北京伴手礼阛阓排行第一的单品，放量之后细目会比当今要卖得好，关联词为什么不成这样作念？即是因为这个家具自身出现了问题，现时阛阓可以可能仅仅暂时的。

　　是以咱们当今坚贞地去推新品切片鸭，渐渐用这种更合理的、人命周期更年青的家具去替代真空鸭。但创新细目会有代价，会有阵痛，不外只若是相宜生意逻辑的，相宜阛阓需求的，终末一定会进入到良性高潮的轨谈。

　　说句果真话，全聚德品牌目前还有着强劲的阛阓影响力，但咱们一不成吃老本，像当今咱们可以说创造了几个项目，比如和平门店“中华一绝?空中四合院”、王府井店“宫囍?龙凤呈祥”、前门店“中轴食礼”文化体验店三个新的门店口头，本年上半年累计营业收入皆超越全店营业收入的40%～50%，阛阓反响皆很可以；二是不甘心，这样一个老字号，很早就刊行了烤鸭票，启用了第一代行状司理东谈主，树立了博物馆，成为中国餐饮第一股——一直皆很有前瞻性的创新。我独特有幸在全聚德集团生涯的第四年，也即是来岁迎来全聚德160岁的诞辰，也但愿能确如实实为品牌再次赋能。

　　文｜《中国企业家》记者 梁宵

　　剪辑｜米娜神秘顾客应用